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苹果公司执行长 提姆·库克的 供应链极简之道


在IT产业的微利环境下,苹果能够独占业界70%的利润,除了创新的产品设计之外,它能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成。作为一个供应链领域的后来者,苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。在这个过程中,许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学习建设全球化供应链的中国品牌商借鉴。

苹果公司执行长提姆·库克在贾伯斯离世后,利用冷静的态度和沉着的目光,在供应链管理技能上发挥了至关重要的作用,让苹果公司的股票连年高涨,他用成绩打消了董事会的顾虑。连贾伯斯也对库克有着这样的看法: “他并不是做产品的料,但他非常善于控制供应链、库存成本与周期。”

在库克的操刀下,苹果公司执行供应链的极简主义

极简主义不仅体现在苹果的产品设计上,也同样体现在供应链管理中。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链,再细心的管理也难免统筹不当,产生失误。为了使供应链具有灵活、快速回应的能力,供应链的每个节点都应精简而具有活力,以保证实现业务流程的快速组合。
为了实现供应链的简洁化,苹果采取了两个措施。



1.简化公司业务

以前,苹果是一个自给自足的保守型企业—自己生产芯片、主机板,然后自己组装,但这种供应链模式在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高的环境下早已不合时宜。在蒂姆-库克进入苹果之前,苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下,1997财年苹果损失超过10亿美元。

蒂姆·库克开始大规模削减公司的制造资产,将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样,苹果能够将自己最擅长的设计和行销能力发挥到极致。过去,苹果一直自己生产PC机主机板,但在1998年的调查中苹果发现,一些生产商的主机板已经好于苹果生产的主机板。因此,苹果决定将这一业务卖掉,并将生产外包给这些生产商。

现在,苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商和组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润,而且强化了苹果的竞争优势。

2.简化产品线

1997年约伯斯回归苹果时,苹果仅台式电脑就有12种。约伯斯画了一个象限:横轴的一端是高端用户,另一端是一般消费者;纵轴的一端是桌上型电脑,另一端是笔记本;每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量,能够将精力集中于定制产品,而不是搬运存货。例如,iPod使用了通用IC卡,减少了元件准备上的时间和库存。2007年,苹果的存货周转水准达到50.8,业绩增长38.6%。


简化产品线的三个好处

首先,至繁归于至简。产品线越简单,制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看,产品简化之后计画、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。

其次,苹果产品高度定义、型号非常单一,使苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势,使其成为各个供应商的最高规格客户,议价能力远高于其他订货商。由于拥有庞大的采购量,苹果在零部件成本、制造费用以及物流费用中获得了巨大的折扣,从而获得较高的利润率。

最后,客户需求是企业价值实现的源泉,是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计画,远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法,都只能是获得接近准确的结果。因此,产品线太长就增加了预测的难度,从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前,中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样产品线短、销量巨大的产品,销量的预测和计画就变得相对容易,剩下的只是低成本、高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货了。

简约供应链的高效融合

一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补,即供应链上的每一个节点都是强强联合,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程,成为自组织的独立制造岛,根据需求资讯的传导,高效整合物流,以满足消费者需求。

苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS萤幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中,富士康负责组装生产,但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康,充分发挥了富士康集成组装的能力。因此,在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外,还有很多我们看不见的供应商,有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构,减少了管控幅度和难度,提高了供应链的运行效率。

苹果实行单一制造策略,公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前,苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点,利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造,辅以少数零部件的空运和海运,完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本,而且只需在少数地点协调物流和出货业务。

苹果将制造等非核心业务外包后,逐步建立起了一个全球化的供应链。现在,苹果的供应链已经演化成一个由芯片、作业系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大“生态系统”,在极简主义的基础上做到了供应链成员之间的高效融合。

供应链成员的互利共赢

在这条全球最佳的供应链上,苹果几乎可以控制从设计到零售的方方面面。那么,苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性,建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“互利共赢”。 

1.成为苹果供应商的好处

对于供应商,特别是中国的制造企业来说,打入苹果的供应链是一个了不得的成绩,因为它能够带来很多好处。

首先,苹果将资金流前移,为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说,所有设备我来买。这样一来,供应商就免除了设备和折旧的投资风险,消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂,70%-80%的设备是自费购买,而对于规模较小的代工厂商,苹果会购买其中50%的设备,免费提供给这些代工厂使用。

其次,成为苹果的供应商,就拥有了稳定的订单流。这对于供应商来讲非常重要。如果客户订单不稳定,则意味着供应商在产能方面的投入风险陡增。而苹果的销量很大,订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低,但是苹果在简化产品线之后,每一款产品的销售周期都很长,因此一旦生产线开动,利润就源源不断,管理上也更容易、更清晰。

再次,获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合,给苹果带来巨大的利润,其代工厂分得的利润份额相对渺小,但在绝对额上并不低。以iPhone4为例,中国公司在产业链条上所占的份额都非常小,而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节,仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元,不到零售价的1%。据此,很多评论认为苹果是在压榨供应链利润。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜。实际上,苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康,利润空间还要更大一些。

最后,和苹果这样的强者合作,能够大大提高供应商的经营水准。苹果通过严格的标准控制,提高了代工厂商的生产水准和技术开发水准,教会了他们如何生产一个高品质的产品。同时,与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位。一家苹果的供应商,会业界当成一流的厂商,也比较容易接到其他品牌的订单。每当苹果推出新产品之际,“苹果概念”就推动部分上游的元器件厂商股价大涨。



2.苹果的创新离不开供应链

苹果通过构建供应链生态系统,实现最靠近生产线的研发,极大地降低了研发成本,快速将创新设计转化为产品,获得了强强联合的创新优势。

苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年,在许多技术上存在交叉授权,并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄,和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤,在生产过程中需要挖空90%的原料,最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone 4的表面玻璃加工技术工艺要求也非常高,中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺,才有了iPhone 4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触控式萤幕,背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。

苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺,需要用一块完整的铝片制成,因此在生产这种新设计时,苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力,成为苹果的一大优势。

在苹果的新产品研发中,大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不算多,2010 年仅为18 亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元,也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上,从2005年开始,苹果公司的研发支出比就逐年下降。

相比之下,三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中,比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政年度的研发费用则达到了98亿美元,研发部门在微软员工总数中的比例高达51%,比苹果高出39%。

苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现,而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商的制造能力,因此需要供应商研发并试产,初期不仅需要大量的研发投入,而且良品率也很低,通常只有20%左右。

即使在苹果验收合格之后,良品率也只有80%。以触控式萤幕为例,宸鸿的触控式萤幕刚投产时合格率仅有8%,经过反复改良生产线也仅提升至80%左右,其他厂商的合格率更低,短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资,进行合作研发,苹果完成了不可能的任务,将那些看起来还是“概念”的技术变成了商业化的现实。


Zber与SAP Ariba合作背景及历程

Zber全球供应链交易(B2B)协同平台,作为SAP Ariba 的全球供应链(BPO)战略授权合作伙伴,借助包括SAP等全球商业网络的优势,打造中国企业融入全球供应链体系的“一站式”服务平台,开辟“采购驱动型”电子商务的新模式,旗下“易竞价”产品可以提供全球范围内的“互联网+全球采购”降本增效服务,“易商机”产品可以提供覆蓋全球200多个国家的采购商机,“易综服”产品可以提供代垫退税、通关商检、国际物流、供应链金融等综合服务。

2015年10月30日,在中德两国总理见证下长三角基地率先落户南京;

2016年6月13日,在中德两国总理见证下东北基地落户沈阳。

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